PLANEACIÓN ESTRATÉGICA AL ADMINISTRAR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

Al efectuar un proceso de Planeación Estratégica es indispensable conocer cuáles son los temas estratégicos que rigen las empresas y a lo que se afrontan los administradores de la Tecnología de la Información. La sociedad para la Administración de la Información (SIM) prepara una lista de los temas estratégicos que manejan los Directores de Sistemas.

La SIM es una sociedad de profesionales compuesta por ejecutivos de Sistemas de Información que consultan un gran número de ejecutivos para determinar cuáles temas les conciernen.

Temas y acciones recomendadas:

1.      Rediseño del Proceso del Negocio: Examine como se puede cambiar el negocio a través de Sistemas de Información y ayudar al negocio para que sea más efectivo y eficiente.

1.      Educar a la Alta Gerencia: Solicite a la Alta Gerencia que incorpore la TI en las estrategias de la compañía mostrándoles el beneficio.

1.      Cree Sistemas Interfuncionales: Trabaje para diseñar nuevos sistemas que permitan integrar varias funciones del negocio (utilice cautela).

1.      Alinee los Objetivos del Negocio y los de SI: Incluya a SI en la agenda estratégica y mantenga la estrategia corporativa y la SI sincronizadas en el tiempo.

1.      Haga planeación estratégica de TI: Evite planes que duerman en el anaquel. Atienda seriamente la planeación estratégica de TI y mantenga el plan vivo.

1.      Aumente la productividad del Software: Asegúrese que la productividad sea un tema importante y que se pueda medir y mejorar

1.      Utilice más los Datos: Explote la información oculta, haga que la información esté disponible para los usuarios y elimine información inútil.

1.      Busque Ventajas Competitivas: Investigue como se puede usar la TI competitivamente, encuentre oportunidades a largo y corto plazo.

1.      Desarrolle una Arquitectura de TI: Explore los alcances de centralización, descentralización, recentralización, considere sistemas abiertos y mezclas.

1.      Reduzca los Costos de SI: Aumente la productividad, encuentre economías de escala y entregue el control de los servicios al usuario.

1.      Mejore el Recurso Humano en SI: No sea negligente con la fuerza laboral de SI. Implemente premios y castigos y efectúe inspecciones de carrera.

1.      Eduque a la Gerencia Media: Haga que el uso de la TI sea un avance en la carrera de estos funcionarios.

1.      Actualice Sistemas Obsoletos: Es posible usar ingeniería en reverso y reutilizarlos.

1.      Mejore la Calidad del Software: Defina “Calidad en el Software” e incluya el aseguramiento de la calidad como proceso del departamento.

1.      Promueva la Función de SI: Efectúe relaciones públicas.

1.      Integre los Sistemas de Información: Adopte estándares en la medida en que se desarrollan, adopte EDI para interfaces comunes.

1.      Administre los cambios creados por TI: Reconozca que TI es un agente del cambio, asegúrese que el personal del DSI esté entrenado en materias de comportamiento humano.

1.      Implemente SI Gerenciales: Provea soporte a los usuarios gerenciales mediante DSS. Asegúrese de que sean seguros y estén disponibles.

1.      Conéctese a los Clientes: Esté pendiente de las tendencias de la Industria. Utilice EDI para conectarse a los clientes y esté atento a los requerimientos legales.

El orden presentado no necesariamente debe coincidir con el orden en su empresa. Mediante la identificación de cómo se maneja cada uno puede tomar el pulso de la función y la administración de SI.

Estos temas representan una percepción general de lo que se debe considerar durante la planeación y administración estratégica de la tecnología de la información.

Importancia de los Sistemas de Información: Muchas empresas y organizaciones tienen éxitos en sus objetivos por la implantación y uso de los Sistemas de Información, constituyen un campo esencial en la administración y gerencia de empresas. Es importante tener una comprensión básica de los sistemas de información para entender cualquier otra área funcional en la empresa, tener una cultura informática en nuestras organizaciones que permitan y den las condiciones necesarias para que los sistemas de información logren los objetivos.

Muchas veces las organizaciones no han entrado en la etapa de cambio hacía la era de la información sin saber que es un riesgo muy grande de fracaso debido a las amenazas del mercado y su incapacidad de competir, por ejemplo, las TI que se basan en Internet es  un ingrediente necesario para el éxito empresarial en el entorno global y dinámico de hoy.

Por lo tanto, la administración apropiada de los sistemas de información es un desafío importante para los gerentes. Así la función de los SI representa:

·   Un área funcional principal dentro de la empresa, que es tan importante para el éxito empresarial como las funciones de contabilidad, finanzas, administración de operaciones, marketing, y administración de recursos humanos.

·   Una colaboración importante para le eficiencia operacional, la productividad y la moral del empleado, y el servicio y satisfacción del cliente.

·   Una fuente importante de información y respaldo importante para la toma de decisiones efectivas por parte de los gerentes.

·   Un ingrediente importante para el desarrollo de productos y servicios competitivos que den a las organizaciones una ventaja estratégica en el mercado global.

·   Una oportunidad profesional esencial, dinámica y retadora para millones de hombres y mujeres.

La revolución de las Tecnologías de Información ha tenido un profundo efecto en la administración de las organizaciones, mejorando la habilidad de los administradores para coordinar y controlar las actividades de la organización y ayudándolos a tomar decisiones mucho más efectivas. Hoy en día el uso de las Tecnologías de Información se ha convertido en un componente central de toda empresa o negocio que busque un crecimiento sostenido.

Las TI deberán estar implícitas en todos los ámbitos del negocio, como resultado del uso de estas tecnologías podemos decir que la empresa puede reducir el tamaño de su estructura jerárquica e incrementar el flujo de información horizontal, esto es, a través de todos los departamentos de la empresa, además de proveer de una ventaja competitiva a la empresa.

Reducción del tamaño de la estructura jerárquica: Esto se logra al proveer a los administradores y ejecutivos información de alta calidad, oportuna y completa, lo cual reduce la necesidad de varios niveles de burocracia y jerarquía administrativa. Los sistemas de información al reducir éstos niveles jerárquicos, actúan como dispositivos de control en las actividades de la empresa o negocio. Cabe señalar que los sistemas de información también reducen la necesidad de los administradores de coordinar e integrar las actividades de las subunidades de la empresa, además que las TI actualmente pueden coordinar completamente el flujo de producción de una empresa.

Incremento del flujo de información horizontal: Facilitado por el crecimiento de los sistemas Cliente - Servidor del tipo three-tier (que permiten la conexión de computadoras personales a potentes servidores o mini-computadoras y éstos a su vez conectados a un mainframe) de los sistemas de red global en las empresas. Actualmente las redes de computadoras son usadas como el canal primario de información interna de una organización. Los sistemas de e-mail así como el desarrollo en las llamadas redes sociales o de software de Intranet para compartir, han acelerado ésta tendencia tecnológica. 

El implementar apropiadas Tecnologías de Información puede significar un incremento en el potencial competitivo de la empresa o negocio. Actualmente, en la búsqueda de competitividad, se han vuelto los ojos hacia el uso de Tecnologías de Información, por ejemplo, al reducir la necesidad de muchas jerarquías, los sistemas de información ayudan a reducir los gastos burocráticos, ya que los administradores se basan en las Tecnologías de Información para coordinar y controlar las actividades de la empresa.

Además de que gracias a los canales de comunicación que proveen las Tecnologías de Información, podemos tener información clara y oportuna de todos los movimientos del entorno industrial, como lo son precios, clientes, impuestos, tipos de cambio, regulaciones, estándares y movimientos de la competencia, lo cual ayuda a los ejecutivos al momento de diseñar estrategias competitivas. Aunado a esto los grandes corporativos pueden mantener un flujo de información constante en todas sus Unidades de Negocios sin importar la distancia física a la que se encuentren distribuidos estos.

Los autores del libro Virtual Corporation, William Davidow y Michel Malone, han dicho como las Tecnologías de Información pueden ser usadas para mejorar la respuesta de una empresa o negocio hacia los requerimientos de los clientes, lo cual es una fuente muy importante de competitividad. La esencia de su argumento es que las Tecnologías de Información permiten a las compañías crear "productos virtuales", productos que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades específicas de algún cliente en particular y sin cargos adicionales.

Y el derecho de la victima donde queda ?

Hoy me permito hacer un aparte en la línea habitual del blog, para hacer una pregunta que al parecer no tiene respuesta en muchas sociedades...

 

El país de las libertades ?  y el derecho de la victima donde queda ?
Como decía Ali Primera, hay que hacer humana la humanidad.

Cultura Organizacional

LA CULTURA Según la UNESCO (1994), es el conjunto de los rasgos definitivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social. Engloba no solo las artes y las letras, sino también los modos de vida, los derechos fundamentales del ser humano, los sistemas de valores, las tradiciones y las creencias.

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos. A continuación algunas definiciones de la misma:

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464)

Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).
García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas en una empresa por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).
Robbins (1999), “la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras”. (p.595).

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

Lo dicho se puede resumir de la siguiente manera; La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de éstos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, a partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización.
La Cultura Organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional.  
Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la misma es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura.
La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de las personas.
Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y auto motivación.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:

Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización.
Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.

 

 

Cultura Organizacional (parte 2)

CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cabe destacar que según las más recientes investigaciones existen siete características fundamentales que unidas, captan la esencia de lo que es la cultura organizacional:

1.‑ Atención al detalle: Es el grado donde se espera que los empleados demuestren precisión y análisis.

2.‑ Innovación y asunción de riesgos: Es el grado donde se alienta al trabajador a ser innovador y asumir riesgos.

3.‑ Orientación a los resultados: El grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o las consecuencias.

4.‑ Orientación hacia las personas: Es el grado donde las decisiones administrativas toman en cuenta los efectos de los resultados sobre las personas dentro de una empresa u organización.

5. ‑ Orientación al Equipo: Es el grado hasta donde las actividades que exige el trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.

6.‑ Estabilidad: Es el grado donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

7.- Energía: es el grado donde la gente es enérgica y con un grado de competitividad excelente, en lugar de ser calmada.

 Es por ello que cada una de estas características es importante y existe en un continuo de bajo a alto. Estas características se convierten en la base de la percepción de conocimiento compartido que tienen los miembros con respecto de la organización.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Tenemos que la cultura desempeña diversas funciones dentro de cualquier organización:

1. ‑ Definición de límites, crea diferencias entre una organización y las demás.

2. ‑ El sentido de identidad para los miembros de la organización.

3. ‑ La cultura facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo.

4. ‑ Mejora la estabilidad del sistema social, es decir que la cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida la organización (se establecen normas apropiadas para lo que deben hacer o decir los empleados).

5. ‑ La cultura sirve como mecanismo de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es de hacer notar que esta última función es la que interesa especialmente.

 Según Faría (1994), hoy en día el papel de la cultura influye mucho. A medida que las organizaciones han ampliado sus tramos de control aplanando sus estructuras, introduciendo equipos de trabajo actualizados y delegando autoridad a los empleados, el significado compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos estén apuntando en la misma dirección.

Una cultura no surge del aire, ya al ser creada en una organización rara vez se desvanece. Es por ello que las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas en la organización tienen su origen en gran parte en lo que ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con sus esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente última de la cultura de una organización, sus fundadores.

Los fundadores de una organización tradicional han proyectado un gran impacto sobre la cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de lo que debe ser la organización. No están limitadas por ideologías ni costumbres anteriores. Hoy en día existen muchas organizaciones pequeñas que facilitan todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización.

Es importante señalar que hay que mantener viva la cultura en la organización y cómo hacerlo, una vez que la cultura se ha establecido, las prácticas dentro de la organización actúan para mantenerla al facilitar a los empleados una serie de experiencias similares. El Proceso de Selección, Capacitación y los Ascensos son las tres fuerzas que tienen un papel importante en el mantenimiento de una cultura.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

 

Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una Cultura organizacional:

Ø Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las Compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo)

Ø Orientación al cliente , donde todos los recursos y el personal de la

    Compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las

    Necesidades del cliente.

Ø Autonomía y decisión , a fin de fomentar el surgimiento de líderes e

    Innovadores para la organización.

Ø Productividad a través de la gente , lo que considera a la gente como el activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero

    Destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.

Ø Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La Alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con  "el frente de batalla"

Ø Cercanía al negocio , conocimiento del negocio, sus fortalezas y

    Debilidades, sus amenazas y oportunidades.

Ø Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su Administración.

Ø Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del Cambio y sus circunstancias.

FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a continuación:

-                     La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización tiende a crear ambiente de poder alto, donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.

-                     El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad, como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.

-                     La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.

-                     Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.

El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organización dependerá de las características que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

Cultura Organizacional (parte 3)

CULTURA – ESTRATEGIA – ESTRUCTURA.

La Cultura y su interacción con la estrategia y la estructura, es uno de los principales pilares para el logro del éxito o el fracaso en la organización, y es importante destacar que contar con la adecuada estructura y la mejor de las estrategias, nunca han de garantizar éxito alguno de no estar armoniosamente alineadas a la cultura existente en la organización. Si bien esta no es fácil ser modificada al corto plazo, mediante la influencia, el liderazgo, el poder, puede provocar cambios relevantes sobre la misma al largo plazo, generalmente se traduce como un cambio de mentalidad, y frecuentemente este tipo de cambios repercuten en el contexto en donde actúa la empresa.

La cultura vista desde esta perspectiva, hoy en tiempos de mecanización y automatización revalida el hecho de que las empresas son gente, que constituye el factor más complejo y multidimensional, gente que tiene capacidad sin límite alguno, que se propone hacer algo, y que como todo ser humano, percibe, prejuzga y transforma la naturaleza (realidad) a su favor, por lo que se deben de subestimar a los demás recursos, mejor dicho se deben de subordinar al hombre, a la forma en que él los percibe y le permiten cumplir con lo que individualmente se propone.

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones.

La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva (Stewart, 1992).

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización.

IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos, pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).

Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio.

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes “gerencian” el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes (pág. 479).

Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

VALORES ORGANIZACIONALES

Son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización. Inspiran la razón de ser de cada organización, los objetivos a perseguir y las metas a lograr.

Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de la organización, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia.

Los valores organizacionales, han sido definidos como el conjunto de creencias, principios y normas considerados apropiados por la empresa y que se manifiestan a través de las conductas de los integrantes de la organización. Cuatro Valores que sustentan la transformación;

1. – Compromiso con la organización, se basa en entender cuál es la visión de la organización en la cual se trabaja, y enfocarlos en el cumplimiento de los objetivos.

2.- Orientación al negocio, el servicio y el cliente, constituyen un negocio complejo y cambiante, que exige manejo de información actualizada. Esto es una condición indispensable en el desempeño diario, ya que directa o indirectamente el personal está en contacto con los clientes.

3.- Responsabilidad por resultados, las decisiones que se toman todos los días como trabajadores, no se pueden basar en supuestos, en intuiciones o en yo creía que. Cada decisión, hasta la aparentemente más insignificante, puede tener impacto económico en la empresa y por eso, se debe analizar y medir su conveniencia, porque cada uno de los trabajadores es responsable por los resultados de sus decisiones y actuaciones.

4.- Alto nivel de profesionalismo, cuando se habla de trabajar con profesionalismo se quiere decir que hay que hacer las cosas responsablemente, con seriedad, con ética.

Ser profesionales significa también preocuparse por el entrenamiento y el crecimiento profesional propio y el de los compañeros. Mejorar continuamente beneficia tanto a la empresa y a sus clientes, como al personal mismo. Mejorar continuamente la capacitación amplía las oportunidades de crecimiento dentro de la organización y se traduce en reconocimientos.

Los propios valores como personas, unidos a los valores que se poseen como equipo de trabajo y los valores corporativos, identificados por la empresa, son los que destacan a la organización.

 

Referencias:

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