Biblioteca Digital de Gerencia Social

Para todos los lectores del blog.
Esta disponible la Biblioteca Digital de Gerencia Social del ministerio del poder popular para la Planificacion y Desarrollo de la Republica Bolivariana de Venezuela, en la seccion enlaces de interes.
Espero les sea muy util.

CULTURA ORGANIZACIONAL

1.                LA CULTURA

Según la UNESCO (1994), es el conjunto de los rasgos definitivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social. Engloba no solo las artes y las letras, sino también los modos de vida, los derechos fundamentales del ser humano, los sistemas de valores, las tradiciones y las creencias.

2- CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464)

Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).

García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas en una empresa por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).

Robbins (1999), “la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras”. (p.595).

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

Resumiendo “La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de éstos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, a partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización”.

2.1.- IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La Cultura Organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional.  

Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la misma es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura.

La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de las personas.

Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y auto motivación.

2.2.- TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:

-                  Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización.

-                  Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.

2.3.- CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cabe destacar que según las más recientes investigaciones existen siete características fundamentales que unidas, captan la esencia de lo que es la cultura organizacional:

1.‑ Atención al detalle: Es el grado donde se espera que los empleados demuestren precisión y análisis.

2.‑ Innovación y asunción de riesgos: Es el grado donde se alienta al trabajador a ser innovador y asumir riesgos.

3.‑ Orientación a los resultados: El grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o las consecuencias.

4.‑ Orientación hacia las personas: Es el grado donde las decisiones administrativas toman en cuenta los efectos de los resultados sobre las personas dentro de una empresa u organización.

5. ‑ Orientación al Equipo: Es el grado hasta donde las actividades que exige el trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.

6.‑ Estabilidad: Es el grado donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

7.- Energía: es el grado donde la gente es enérgica y con un grado de competitividad excelente, en lugar de ser calmada.

Es por ello que cada una de estas características son importantes y existe en un continuo de bajo a alto. Estas características se convierten en la base de la percepción de conocimiento compartido que tienen los miembros con respecto de la organización.

2.4.- FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Tenemos que la cultura desempeña diversas funciones dentro de cualquier organización:

1. ‑ Definición de límites, crea diferencias entre una organización y las demás.

2. ‑ El sentido de identidad para los miembros de la organización.

3. ‑ La cultura facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo.

4. ‑ Mejora la estabilidad del sistema social, es decir que la cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida la organización (se establecen normas apropiadas para lo que deben hacer o decir los empleados).

5. ‑ La cultura sirve como mecanismo de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es de hacer notar que esta última función es la que interesa especialmente.

Según Faría (1994), hoy en día el papel de la cultura influye mucho. A medida que las organizaciones han ampliado sus tramos de control aplanando sus estructuras, introduciendo equipos de trabajo actualizados y delegando autoridad a los empleados, el significado compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos estén apuntando en la misma dirección.

Una cultura no surge del aire, ya al ser creada en una organización rara vez se desvanece. Es por ello que las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas en la organización tienen su origen en gran parte en lo que ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con sus esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente última de la cultura de una organización, sus fundadores.

Los fundadores de una organización tradicional han proyectado un gran impacto sobre la cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de lo que debe ser la organización. No están limitadas por ideologías ni costumbres anteriores. Hoy en día existen muchas organizaciones pequeñas que facilitan todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización.

Es importante señalar que hay que mantener viva la cultura en la organización y como hacerlo, una vez que la cultura se ha establecido, las prácticas dentro de la organización actúan para mantenerla al facilitar a los empleados una serie de experiencias similares. El Proceso de Selección, Capacitación y los Ascensos son las tres fuerzas que tienen un papel importante en el mantenimiento de una cultura.

2.5.- DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL           

Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una Cultura organizacional:

Ø Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las Compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo)

Ø Orientación al cliente , donde todos los recursos y el personal de la compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.

Ø Autonomía y decisión , a fin de fomentar el surgimiento de líderes e Innovadores para la organización.

Ø Productividad a través de la gente , lo que considera a la gente como el Activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.

Ø Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La Alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con  "el frente de batalla"

Ø Cercanía al negocio , conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.

Ø Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su Administración.

Ø Rigidez y flexibilidad , aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del Cambio y sus circunstancias.

3.- FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a continuación:

-                  La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización tiende a crear ambiente de poder alto, donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.

-                  El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad, como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.

-                  La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.

-                  Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.

-                  El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organización dependerá de las características que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

3.1.- CULTURA – ESTRATEGIA – ESTRUCTURA.

La Cultura y su interacción con la estrategia y la estructura, es uno de los principales pilares para el logro del éxito o el fracaso en la organización, y es importante destacar que contar con la adecuada estructura y la mejor de las estrategias, nunca han de garantizar éxito alguno de no estar armoniosamente alineadas a la cultura existente en la organización. Si bien esta no es fácil ser modificada al corto plazo, mediante la influencia, el liderazgo, el poder, puede provocar cambios relevantes sobre la misma al largo plazo, generalmente se traduce como un cambio de mentalidad, y frecuentemente este tipo de cambios repercuten en el contexto en donde actúa la empresa.

La cultura vista desde esta perspectiva, hoy en tiempos de mecanización y automatización revalida el hecho de que las empresas son gente, que constituye el factor más complejo y multidimensional, gente que tiene capacidad sin límite alguno, que se propone hacer algo, y que como todo ser humano, percibe, prejuzga y transforma la naturaleza (realidad) a su favor, por lo que se deben de subestimar a los demás recursos, mejor dicho se deben de subordinar al hombre, a la forma en que él los percibe y le permiten cumplir con lo que individualmente se propone.

3.2.- CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones.

La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva (Stewart, 1992).

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización.

3.4.- IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos, pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).

Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio.

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes (pág. 479).

Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

4- VALORES ORGANIZACIONALES

Son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización. Inspiran la razón de ser de cada organización, los objetivos a perseguir y las metas a lograr.

Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de la organización, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia.

Los valores organizacionales, han sido definidos como el conjunto de creencias, principios y normas considerados apropiados por la empresa y que se manifiestan a través de las conductas de los integrantes de la organización. Cuatro Valores que sustentan la transformación;

1. – Compromiso con la organización, se basa en entender cuál es la visión de la organización en la cual se trabaja, y enfocarlos en el cumplimiento de los objetivos.

2.- Orientación al negocio, el servicio y el cliente, constituyen un negocio complejo y cambiante, que exige manejo de información actualizada. Esto es una condición indispensable en el desempeño diario, ya que directa o indirectamente el personal está en contacto con los clientes.

3.- Responsabilidad por resultados, las decisiones que se toman todos los días como trabajadores, no se pueden basar en supuestos, en intuiciones o en yo creía que. Cada decisión, hasta la aparentemente más insignificante, puede tener impacto económico en la empresa y por eso, se debe analizar y medir su conveniencia, porque cada uno de los trabajadores es responsable por los resultados de sus decisiones y actuaciones.

4.- Alto nivel de profesionalismo, cuando se habla de trabajar con profesionalismo se quiere decir que hay que hacer las cosas responsablemente, con seriedad, con ética.

Ser profesionales significa también preocuparse por el entrenamiento y el crecimiento profesional propio y el de los compañeros. Mejorar continuamente beneficia tanto a la empresa y a sus clientes, como al personal mismo. Mejorar continuamente la capacitación amplía las oportunidades de crecimiento dentro de la organización y se traduce en reconocimientos.Los propios valores como personas, unidos a los valores que se poseen como equipo de trabajo y los valores corporativos, identificados por la empresa, son los que destacan a la organización.

¿Como nace un paradigma?

Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de bananas.

Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos.

Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de las bananas. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido. Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquél que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza respuesta sería: "No se, las cosas siempre se han hecho así, aquí..."

¿Te suena conocido?

No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus amigos, para que, de una o de otra manera, se pregunten porqué están golpeando... y por qué estamos haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra.

"Es mas fácil desintegrar un átomo que un prejuicio"

Albert Einstein

¿QUE ES LA GERENCIA?, en una parábola

En algunas partes de la ciudad de caracas existen en las cercanías de los puentes unos arcos de acero de alta resistencia conocidos como controladores de altura, su finalidad es evitar que los vehículos de carga pesada, popularmente llamados gandolas, dañen los puentes al impactar en la parte inferior de estos ya que algunas empresas inescrupulosas sobrecargan las unidades “discretamente” dándoles más altura de la legal.

Hace pocos meses transite por una autopista y me toco ser testigo de uno de esos casos, un camión de la coca cola se estrello con tal violencia que este quedo doblado entre la parte superior del arco y el asfalto, las ruedas delanteras en el aire y el anclaje del arco rajado, esa imagen más el reguero de vidrio en el sitio, me da pie para explicarles con un poco de imaginación de su parte que es actuar como gerente.

Primero usemos el término “gerenciar” como sinónimo del actuar de la persona que guía los destinos de la empresa. Seguidamente asumamos que la empresa es una “gandola”, por lo que el gerente será el “chofer”. Ahora bien el escenario seria una línea continua de tiempo ya que se presupone que la empresa desea perdurar, por lo que la “autopista” le representa muy bien. Y por ultimo consideremos los controladores de altura como las “leyes” de la republica.

A Usted le dan una gandola para conducirla a un fin determinado dentro de un límite de tiempo, los recursos de los que dispone están limitados a las capacidades del vehículo que maneja y de su capacidad para aprovecharlos dentro de los límites que impone la ley. Una vez en la vía, cuenta con los espejos retrovisores para percatarse de la ubicación de la competencia, para vigilar sus movimientos, con el firme propósito de mantenerlos lejos de usted. Recuerde que la carga que lleva no es solo la mercancía, también es responsable de las personas que laboran para la empresa y debe rendir cuenta a quien lo puso al volante, por lo que debería tener cuidado al manejar. Consideremos que si lo hace.

En la autopista tiene otros motoristas que tienen intereses similares, por lo que comparten el mismo espacio llamado “mercado”, solo que usted maneja el carro más grande. A consecuencia de ello si usted va lento los demás bajaran la velocidad o le rebasaran, si usted va sobre cargado perderá capacidad de maniobra y el mas aguzado le rebasara por el hombrillo, sino por debajo, tiene que estar siempre sopesando sus propios límites.

Si se maneja como un loco se corre el riesgo de salirse de la vía y “quebrar” la gandola lejos del camino. Si se va muy rápido su propia inercia le puede hacer perder el control. Si lleva el equipo de sonido con el volumen muy alto, la “música que quiere oír” le hará perderse de “los sonidos de su entorno” y se desconectara de la realidad.

Los que van detrás de usted son los acreedores, proveedores y pequeños vehículos que se aprovechan del halo que va dejando a su paso, es decir competidores que viven del camino ya abierto por los más grandes aprovechado los espacios que estos siempre dejan por su propia naturaleza. (En escritos posteriores puedo explicarlo más ampliamente).

Si como buen chofer conduce en forma correcta y segura, pasara años al frente del volante de su gandola y en una sola pieza, aquí hago una observación; en ningún momento se confunda ello con la falta de agallas para acelerar en el momento oportuno, recuérdese que todo es interdependiente, sus capacidades gerenciales es la fuerza que une todo.

Si por el contrario es de los choferes que creen que pisando el acelerador los demás se quitaran o los aplastara y así usted llegara más rápido, pronto se enterara que solo incrementa en forma exponencial los riesgos. Si en su afán de ser el más y el mejor, cree que pasara por el control de altura por el solo hecho de ser “el vehículo más grande de la vía”, pues es mejor que este bien engrasado… lo necesitara.

Al lanzarse en forma audaz solo se encontrara con que el control de altura es más duro de lo que parece y lo detendrán instantáneamente y usted saldrá disparado por el parabrisas rumbo al asfalto y será su pellejo el que decore los titulares de la prensa. Pero, y siempre hay un pero, si usted fuese la única víctima quizás sería aceptable de alguna manera, pero no es así y aquí viene el por qué de ser un buen gerente.

Al ser frenado violentamente por su imprudencia, el que va detrás de usted también se estrella contra sus restos; proveedores, acreedores en general, los asociados y hasta la competencia que vivía de la estela de su paso. Adicionalmente en esa lista están todos los empleados y las personas que confiaron en su buena gestión, los que le permitieron estar al frente del volante, entiéndase los accionistas. Cuenten con los que compartían la vía, que indefectiblemente serán alcanzados por la esquirlas y el reguero de vidrio que dejara en la autopista, secuelas que pueden estar por ahí por cierto tiempo y que afectara el tránsito de otros. A todo lo dicho súmele el espectáculo que será verlo caer en el asfalto a los ojos de sus colegas y “amigos” de esos de los que uno no nombra. Y, por supuesto, si la gandola se estrella dejara el resto del camino despejado para que otros pasen, con independencia de si aprenden con el ejemplo ajeno o no.

“Gerenciar” no es ser mojigato, no es ser el temerario, no es ser el que se mete en una cajita con llave para que no le pase nada, “Gerenciar” es vivir, oír, sentir, mirar mas allá del borde del escritorio que se tiene en frente, se debe tener conciencia que la persona al otro lado del mismo es persona. Se maneja admirando el paisaje con la vista puesta en el camino, dejando pasar a los locos y evitando pisar los huecos. No se sufre de gratis.

Cuando el “gerente” del BBVA banco provincial en Venezuela, tuvo la muy mala idea de “dársela de duro” con el presidente de la republica cuando este en plena transmisión de televisión (en vivo y en cadena nacional) le hace una observación sobre una estafa inmobiliaria de la cual el banco estaba en plena complicidad, ese gerente piso a fondo el acelerador de su gandola de frente al arco que controla el límite de altura… y ya saben lo que pasara.

Cuando se tiene el papel de gerente se debe tener presente la primera regla; las leyes se respetan, porque tú eres el que saldrá por el parabrisas.

La Administración de la Calidad Total

Administración de Calidad Total, es un tema “picante” en los círculos académicos y de negocios. Aun hay administradores de negocios están tratando fervientemente de imaginar cómo hacerla, mientras los académicos están tratando de determinar que es. Al parecer ninguno de ellos está totalmente de acuerdo sobre la definición de Administración de Calidad Total, o sobre el cómo poner en práctica el concepto. Este desacuerdo era de esperarse. Primero Administración de Calidad Total es un concepto envolvente que se está transformando en nuevos conceptos y métodos de desarrollo. Segundo, organizaciones diferentes requieren de formas diferentes de Administración de Calidad Total.

Una excepción notable de este desacuerdo tan penetrante sobre el concepto de Administración de Calidad Total, es la definición ofrecida por los participantes del Total Quality Forum, que se integra por un consorcio de negocios y de líderes académicos, quienes se reúnen anualmente para estudiar la Administración de Calidad Total y diseminan sobre sus aprendizajes.

Un grupo de estudio de 1992 del Total Quality Forum definió la Calidad Total como: ...una persona enfocada en un sistema de administración que persiga el incremento continúo de la satisfacción del consumidor a continuo bajo costo real. Calidad Total es una propuesta de sistema total (no un área separada o programa), y una parte integral de la estrategia de alto nivel. Trabaja horizontalmente atravesado funciones y departamentos, involucrando a todos los empleados, de categorías altas y bajas y se extiende hacia atrás y hacia adelante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de consumidores... ( Rampey y Roberts, 1992)

No todos estarán de acuerdo con esta definición, sin embargo parece cubrir de manera general muchas variaciones de Administración de Calidad Total. Algunas personas detestan hablar de acerca de la Administración de Calidad Total. Por ejemplo, cuando se le pregunto a W. Edwards Deming acerca de la Administración de Calidad Total, siendo un líder reconocido mundialmente como "gurú en calidad", respondió que la Administración de Calidad Total no está en su vocabulario, ¿Qué‚ es eso? pregunto. Otros que hablan sobre Administración de Calidad Total pueden sentir que esta definición no es lo suficientemente específica y deja fuera conceptos importantes.

A pesar de las reservas, la definición anterior es la más concisa, disponible y agradable para los líderes académicos‚ y de negocios. También separa los principios fundamentales de las herramientas y las técnicas que generalmente son mal interpretadas por el concepto. Esta separación revela una importante clave al interior de la razón por la que muchos administradores fallan en la implementación de sus expectativas usando Administración de Calidad Total.

Cualquier definición de un concepto envolvente puede ser deficiente en un punto fijo en el tiempo, y es susceptible de ser mejorada en el futuro. La propuesta de ir más allá de la Administración de Calidad Total es asegurarse de que los administradores van a continuar su aprendizaje sobre los temas, conceptos y métodos que componen en nuevo enfoque. Ellos deben de continuar concentrando su pensamiento en la Administración de Calidad Total, así como intentar su implementación.

Para los gerentes que no practican la Administración de Calidad Total o alguna otra variante del nuevo enfoque como un estilo de vida, la transformación es requerida como la clave para las nuevas prácticas administrativas. Por esta razón, se enfatiza la importancia de realizar el cambio, que puede ser profundo. Muchas personas se refieren a este cambio como el cambio de paradigma, un término que conlleva la idea de transformaciones profundas a nivel personal y a nivel organizacional. Dentro de una organización, estos cambios pueden ser descritos como cambios culturales. Cambio de paradigma que es mucho más amplio que solo el cambio de compañías a una nueva cultura. Cambio de paradigma que involucra a todo el campo de la administración. Los administradores que cambian sus organizaciones están participando en la ampliación de este fenómeno.

Algunos administradores usan el término de "Administración de Calidad Total" y otros no. Por ejemplo, IBM se refiere a Calidad orientada hacia el mercado. Por esta razón, hacen referencia a esos temas específicos, conceptos y métodos que están creando el paradigma emergente, en vez de referirse al término general de Administración de Calidad Total. Pues no hay consenso y tal vez no lo habrá jamás, mientras se genera la teoría y la práctica de la Administración de Calidad Total de cualquier manera, los administradores están empezando a realizar la necesidad para el cambio de paradigma.

Cambio Permanente y Cambio de Paradigma.

Los administradores a lo largo del tiempo han observado la creciente intensidad de la competencia global y el cambio permanente. Por ejemplo: Tres grandes de la industria automotriz americana han perdido participación de mercado ante algunos competidores japoneses como Toyota. Boeing y McDonell Douglas han perdido participación de mercado con la entrada de Airbus. Los incesantes avances en tecnología abren y cierran mercados así como los productos se mueven rápidamente a través de sus cada vez más cortos ciclo de vida. A finales del siglo pasado los reproductores de discos compactos sustituyeron a los reproductores de discos de acetatos (fonográficos) casi de la noche a la mañana y unos pocos años más tarde los avances en la tecnología de a poco reemplazan a los discos compactos. Mejores comunicaciones e innovaciones logísticas han incrementado el acceso inclusive a los más remotos rincones de la tierra. Así como el desarrollo económico y tecnológico continua, el número de competidores globales continúan incrementándose.

Ahora los consumidores tienen más expectativas porque los competidores ofrecen más. Los gerentes han notado que las propuestas tradicionales de administración son inadecuadas para mantenerse frente a los cambio. Las propuestas tradicionales simplemente no proveen gerentes con las ideas o los incentivos necesarios para realizar continuamente las mejoras requeridas.

En el esfuerzo por hacer las cosas de manera diferente, los administradores han tratado de implementar programas de mejoramiento de la calidad. Muchos gerentes esperan gratificaciones instantáneas de esos esfuerzos, por lo que muchos de ellos se han decepcionado y la razón de ello con la Administración de Calidad Total es producto del hecho de tratarla sólo como otro programa que debe ser implementado; Los facilitadores son asignados, el entrenamiento es ofrecido, las metas son marcadas, y los gerentes esperan resultados rápidos. No obstante la transformación es requerida. Los Gerentes tradicionales deben pensar en actuar diferente. Los cambios que se requieren de ellos son profundos. Los Gerentes no necesitan otro programa, pero si otro paradigma.