FUEGO “AMIGO”

Cuando el gobierno norteamericano emite el comunicado de sanciones sobre la empresa Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA), sabe que está haciendo un “saludo a la bandera”, y me explico.

Claramente esas “sanciones” son para consumo interno del pueblo norteamericano pues le prohíbe a PDVSA tener contratos con el gobierno y recibir financiamiento de parte de este o de su banca, ellos saben que ninguna de las dos situaciones actualmente se da y hace rato que el gobierno Venezolano no considera esa opción, pero los pensadores detrás del poder en el país del norte lanzaron ese tiro por elevación porque es público y notorio la mala gestión del presidente que tienen, y hay que subirlo en las encuestas y darle una imagen de “duro” al premio nobel (para que no se vea tan nobel), así que reiteran su publica guerra contra Irán señalándole al mundo que quien sea amigo o tan solo voltee a verlos es enemigo de estados unidos, craso error, pues todos saben que tarde o temprano ellos van a bombardear a Irán y ese día los norteamericanos necesitaran “amigos”.

Ni sueñen con que los latinos se prestaran para esa canallada pues por estas tierras los “gringos” tienen esa “costumbre” (cualquier duda busquen Grenada en el mapa caribeño y ese también fue invadido), pero si atacan a las empresas energéticas, sean estas de donde sean, ellas pueden “mirar a otro lado” el día que cierto país del norte del continente americano este necesitado de cierto apoyo… entonces algunos recordaran que no se puede tener contratos con el gobierno norteamericano y tampoco se puede tener tratos financieros con su banca.

Creo que los yanquis deben dejar de ser paranoicos o un día se enteran que cada vez están más solos por su afición a ser gatillos alegres, que solo conduce a su ya acuñada excusa; murió por “fuego amigo”. (A ver ahora a quien le toca)…

EL CAPITAL DE TRABAJO

El capital de trabajo es el excedente del activo circulante sobre pasivo circulante, el monto del activo circulante que ha sido suministrado por los acreedores a largo plazo y por los accionistas. En otras palabras, el capital de trabajo representa el importe del activo circulante que no ha sido suministrado por los acreedores a corto plazo. Esta definición es de carácter cualitativo, puesto que muestra la posible disponibilidad del activo circulante en exceso del pasivo circulante; representa un índice de estabilidad financiera o margen de protección para los acreedores actuales y para futuras operaciones normales.

Por lo tanto el capital de trabajo puede definirse como "la diferencia que se presenta entre los activos y los pasivos corrientes de la empresa". Se puede decir que una empresa tiene un capital neto de trabajo cuando sus activos corrientes sean mayores que sus pasivos a corto plazo, esto conlleva a que si una entidad organizativa desea empezar alguna operación comercial o de producción debe manejar un mínimo de capital de trabajo que dependerá de la actividad de cada una.

La disponibilidad inmediata del capital de trabajo depende del tipo y de la naturaleza liquida de activos circulantes tales como caja, inversiones temporales en efectivo, cuentas por cobrar e inventarios. Cuando el capital de trabajo se define de esta forma, no puede aumentarse por medio de préstamos de los bancos o por medio de la ampliación de crédito por los acreedores.

El capital de trabajo es el importe del activo circulante. Esta interpretación es cuantitativa, puesto que representa el importe total de los recursos usados en las operaciones normales. En esta definición el activo Circulante se considera que es el capital bruto de trabajo, y el excedente del activo circulante sobre el pasivo circulante es el capital neto de trabajo. El capital neto de trabajo representa el importe del activo circulante que quedaría si todo el pasivo circulante fuese pagado, suponiendo que no hubiese pérdida o ganancia al convertir el activo circulante en efectivo.

El término “Capital Circulante” se usa frecuentemente para designar aquellos activos que son cambiados con relativa rapidez de una forma a otra, esto es, de efectivo a costo de operación e inventarios, a cuentas por cobrar, a efectivo. Cuando se utiliza este Término para designar al activo circulante, el importe neto del activo circulante se considera como capital de trabajo.

Sus componentes son el efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventario y por su tiempo se clasifica en permanente o temporal.

El capital de trabajo permanente es la cantidad de activos circulantes requerida para hacer frente a las necesidades mínimas a largo plazo. Se le podría llamar capital de trabajo puro. El capital de trabajo temporal es la cantidad de activos circulantes que varía con los requerimientos estacionales.

Una de las decisiones más importantes que deben tomarse respecto del activo circulante y el pasivo a corto plazo es la forma en que este último será utilizado para financiar al primero. La cantidad de pasivo circulante se halla limitada por el monto de las compras en unidades monetarias, en el caso de las cuentas por pagar, por el monto de las unidades monetarias en el caso de los pasivos acumulados, y por el monto de los empréstitos estacionales que los prestamistas consideren pertinente, en el caso de los documentos por pagar. Los prestamistas otorgan créditos a corto plazo a fin de que la Empresa pueda financiar sus planes estacionales, cuentas por cobrar o inventarios, no se suelen dar préstamos a corto plazo para financiar requerimientos a largo plazo.

Las necesidades de financiamiento de la Empresa igualmente pueden dividirse en dos grandes categorías:

·                 Permanentes

·                 Estacionales

La necesidad permanente que consta de activos fijos mas la parte permanente de los activos circulantes, no experimenta cambios al cabo de un año.

En tanto que la necesidad estacional, que puede atribuirse a la existencia de ciertos activos circulantes temporales, varía a medida que el año transcurre.

Existen varios procedimientos o estrategias para determinar la combinación de financiamiento adecuada. Las tres estrategias básicas son:

·                 La estrategia dinámica

·                 La estrategia conservadora

·                 Una relación de intercambio o alternativa de ambas.

Estrategia Dinámica de Financiamiento

Requiere que la Empresa financie sus necesidades estacionales con fondos a corto plazo, y sus necesidades permanentes con fondos a largo plazo. La solicitud de préstamos a corto plazo se adapta al requerimiento real de fondos.

Esto significa que la estrategia dinámica comprende un proceso de adecuación de los vencimientos de la deuda a la duración de cada una de las necesidades financieras de la Empresa.

Estrategia Conservadora de Financiamiento

La estrategia consistiría en financiar todos los fondos proyectados con fondos a largo plazo y el uso de un financiamiento a corto plazo en caso de una emergencia o un desembolso inesperado. Para algunos podría ser difícil imaginar la forma en que una estrategia así podría ser utilizada, ya que el uso de financiamiento a corto plazo, como cuentas por cobrar y pasivos acumulados, es prácticamente inevitable. Por ello en esta estrategia se tomaran en cuenta los financiamientos espontáneos a corto plazo que representan las cuentas por pagar y similares.

Consideración Alternativa entre las Dos estrategias.

La mayor parte de las organizaciones de negocios se vales de una estrategia alternativa que se halla en un punto intermedio entre la estrategia dinámica de altas utilidades y alto riesgo y la conservadora de bajas utilidades y bajo riesgo.

Factores que no afectan al capital de trabajo.

1.           Compras de activos corrientes en efectivo

2.           Compras de activos corrientes a crédito

3.           Recaudos de cuentas por cobrar

4.           Préstamos de efectivo contra letras a corto plazo

5.           Pagos que reducen los pasivos a corto plazo.

El gasto por depreciación reduce el valor en libros de los activos de planta y reduce también la utilidad neta (y por tanto las ganancias retenidas) pero no tiene impacto en el capital de trabajo.

ENLACES A DIARIOS VENEZOLANOS

A todos los lectores del blog aquí les doy una dirección que contiene enlaces a los diarios venezolanos, los encontraran distribuidos por estado lo que facilita la búsqueda en el caso de investigaciones o de simple lectura. Para los visitantes del blog que no son venezolanos, la dirección también les es útil pues igualmente pueden encontrar los diarios de su país.

Que la disfruten:

http://www.prensaescrita.com/america/venezuela.php



La Estrategia del Océano Azul

La estrategia del océano azul fue definida en la Harvard Business Review por W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

Los autores distinguen entre los océanos rojos, atestados de tiburones y llenos de sangre por las batallas que se producen, y los océanos azules, en los cuales no hay competencia, y por lo tanto se capta demanda nueva y se pueden conseguir clientes más rentables, sin pelear contra nadie.

De esta manera, los océanos rojos son mercados perfectamente definidos y aceptados por los competidores que participan en él, y que luchan en el mercado en base a esos parámetros.

Los océanos azules nacen normalmente a partir de los océanos rojos, a partir de una empresa que busca un beneficio no satisfecho en el mercado, y que puede contar con demanda.

 La competencia en sectores congestionados no es la forma de sustentar el alto desempeño; la verdadera oportunidad es crear océanos azules de espacio de mercado no disputado.

Por ejemplo, antes Guy Laliberte tocaba el acordeón, caminaba en zancos y tragaba fuego; ahora es parte de una de las exportaciones culturales más grandes de Canadá: Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20 años, Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. and Barnum & Bailey, el principal circo del mundo, le tomó más de un siglo alcanzar.

 El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un escenario improbable. El negocio del circo estaba (y todavía está) en larga decadencia. Formas alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor. Los niños, principal sostén de la audiencia de un circo, preferían los PlayStation a los actos circenses. También había un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de derechos de los animales, contra el uso de éstos, tradicionalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta, los artistas estelares de los que Ringling y los otros circos dependían para atraer multitudes, muchas veces, podían fijar sus propios términos.

Como resultado, el sector fue golpeado por audiencias en constante reducción y costos crecientes. Más aún, cualquier nuevo participante en este negocio estaría compitiendo contra un rival formidable que había fijado el estándar del sector durante gran parte del siglo pasado.

 ¿Cómo logro Cirque aumentar rentablemente sus ventas 22 veces durante los últimos diez años en un entorno tan poco atractivo? El lema de una de las primeras producciones de Cirque es revelador: “Reinventamos el circo”.

Cirque no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los confines del sector existente o robándoles clientes a Ringling y a los otros. En lugar de eso, creó un espacio de mercado no disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo a un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente no eran clientes del sector: adultos y clientes corporativos que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet y que, por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces más que el precio de un boleto de circo convencional a cambio de una experiencia de entretenimiento sin precedentes.

 Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es necesario reconocer que el universo de los negocios consta de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos rojos y azules. Los océanos rojos representan todos los sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido.

En los océanos rojos, las fronteras del sector están definidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente. A medida que el espacio se torna más y más congestionado, las oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen. Los productos se transforman en materias primas y la creciente competencia hace que el agua se torne rojiza.

 Los océanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy: el espacio desconocido de mercado, no contaminado por la competencia. En los océanos azules la demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de oportunidades para el crecimiento rentable y además rápido. Hay dos maneras de crear océanos azules.

En unos pocos casos, hay empresas que pueden dar lugar a industrias completamente nuevas, como lo hizo eBay con el sector de remates en línea. Pero, en la mayoría de los casos, un océano azul se crea dentro de un océano rojo cuando una empresa modifica las fronteras de un sector existente.

Esto es lo que Cirque hizo. Al romper la frontera que tradicionalmente separaba el circo del teatro, generó un océano azul nuevo y rentable dentro del océano rojo del sector circense.

 Existe un patrón consistente de pensamiento estratégico detrás de la creación de mercados de sectores nuevos, que llamamos “estrategia de océano azul”. La lógica que subyace tras la estrategia de océano azul rompe con los modelos tradicionales enfocados en la competencia dentro de un espacio de un mercado existente. En realidad, se puede postular que las dificultades que muchas empresas encuentran cuando tratan de zafarse de la competencia radican en la incapacidad de los directivos para detectar las diferencias entre estrategias de océanos rojos y azules.

La comprensión de la estrategia de océano azul ayudará a las empresas de hoy en su lucha por prosperar en un universo de negocios en aceleración y en expansión.

Teoría de Tichy (Administración del Cambio Estratégico)

Esta teoría significa un esfuerzo de integración de las intervenciones estratégicas.

Las organizaciones están compuestas por tres sistemas: técnicos, políticos y culturales. Las herramientas con que cuentan, tales como estrategia organizacional, estructura y administración del talento humano, pueden ser utilizadas para alinear estos tres sistemas entre sí y con el medio.

Tichy parte de la observación de que muchas organizaciones están experimentando grandes cambios en el ambiente y enfrentándose a situaciones de incertidumbre, en ocasiones con estructuras y estrategias obsoletas, por lo cual deben entender mejor los cambios estratégicos. Además de afirmar que algunos administradores y consultores tienden a limitar su visión del cambio estratégico utilizando únicamente una perspectiva y olvidando a otras.

Los sistemas técnicos, políticos y culturales están interrelacionados y forman un sistema organizacional mayor, ya que algunos consultores ven el problema o situación a la que se enfrenta la empresa como un problema de producción, de sistemas o político, por lo cual es importante mantener los tres sistemas alineados para enfrentar las presiones del ambiente. Lo que significa que los sistemas deben apoyarse entre sí, no trabajar de manera aislada e independiente.

Tichy presenta tres herramientas básicas para alinear los sistemas técnicos, políticos y culturales:

a.- La misión y estrategia de la organización.

b.- La estructura y los procedimientos administrativos.

c.- Las practicas de administración de recursos humanos.

Estas herramientas pueden ser usadas para modificar o ajustar cualquiera de los tres sistemas. Típicamente, los ajustes técnicos, políticos y culturales, se presentan en ciclos. Existen muchas organizaciones que invierten mucho tiempo y recursos en estructurar y ajustar su sistema de producción.

Tichy recomienda los siguientes tres pasos para cambiar una organización desde su condición presente hasta un posible estado futuro:

-      Desarrollar una imagen de la organización deseada con su correspondiente alineación de los sistemas técnicos, políticos y culturales. (armar escenarios).

-      Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas.

-      Elaborar un plan para unir nuevamente los tres sistemas.

Para lograr los objetivos planteados existen múltiples enfoques, uno de ellos es la consultoría, por medio de intervenciones precisas en las áreas críticas en función de corregir elementos que produzcan distorsión en el desenvolvimiento fluido de los procesos. A continuación un pequeño bosquejo de cómo realizar la actividad cuyos resultados dependerá de la buena voluntad por parte de los actuantes.

 Conferencias de Investigación.

Este tipo de intervención implica reunir a toda la organización con la finalidad de clarificar los valores claves de la empresa, así como desarrollar nuevas maneras de percibir los problemas para articular una nueva visión de la organización.

Esta intervención es una poderosa herramienta para crear conciencia de los problemas organizacionales y las oportunidades actuales, así como para evaluar las directrices para llevar a cabo acciones futuras.

La operatividad de esta intervención implica la participación de todos los miembros de la organización, así como a los accionistas. Se debe realizar fuera del lugar de trabajo y en día no hábil, en sesiones que puedan durar dos o tres días. Ello no significa que los participantes deban estar recluidos esos días, dado que ello incrementaría los costos y dificultaría la operatividad de la intervención.

Estas sesiones se pueden llevar a cabo en horarios matutinos o vespertinos, lo cual permite al personal que retorne a su casa para continuar al día siguiente.  El objetivo de esta reunión es reflexionar sobre los logros y fracasos de la organización y analizar las causas de ello. Así se verificaran las experiencias anteriores y se podrá apreciar objetivamente la situación actual e investigar las posibles alternativas y estrategias que la empresa puede seguir.

Esta es una intervención reciente y representa una combinación de análisis del medio ambiente, desarrollo de ejercicios de “visión al futuro”, y además aplicar conceptos relacionados con el enfoque del sistema abierto.

La secuencia en que se debe aplicar esta intervención comprende los siguientes pasos:

- Preparación para la conferencia: sensibilización del personal por parte del consultor.

- Conducción de la conferencia: el consultor debe ser lo suficientemente hábil para coordinar la sesión de todo el personal d la agencia.

- Seguimiento de las expectativas creadas en la sesión de reflexión: esta tarea compete tanto al consultor como a la alta dirección de la empresa.

Administrando la Diversidad de Fuerzas de Trabajo.

Este programa de cambio pretende diseñar ciertas prácticas de recursos humanos enfocados a satisfacer diversas necesidades humanas. Importantes tendencias tales como el incremento del número de mujeres que trabajan, el desplazamiento de la población rural hacia las ciudades y los cambios en el nivel de escolaridad de los obreros, son factores que obligan a concretar con urgencia la práctica de políticas flexibles que permitan que la empresa se adapte a los cambios cada vez mas acelerados del entorno.

Es indudable que el nivel de escolaridad, sexo, edad e incluso la región a la que pertenezca, son factores que modifican el comportamiento del personal y por ende, la manera en la que se debe abordar determinada situación laboral.

Tanto la organización como el consultor deben diseñar un atractivo programa de apoyo a los empleados que les ayude a desempeñar de manera más adecuada su trabajo.

Desarrollo Transorganizacional.

Las tendencias del mundo real están orientadas hacia la globalización. Esta tendencia impulsa a diversos países a unirse para incrementar su competitividad. Se han creado bloques comerciales como la Unión Europea, la Cuenca del Pacifico o tratados de libre comercio entre países como México, Estados Unidos y Canadá.

Este fenómeno influye también sobre esta intervención, mediante el cual diversas organizaciones concretan convenios de colaboración mutua. Estos acuerdos se conocen como “alianzas estratégicas”.

Estos convenios de colaboración son cada vez más comunes, ya que permiten apreciar de manera integral la problemática de las organizaciones involucradas.

Estas tendencias se han extendido hacia las instituciones educativas que realizan convenios con organismos empresariales que benefician ambas partes, ya que los alumnos pueden realizar prácticas a su servicio social en las organizaciones y estas mantenerse actualizadas.

Actualmente es común ver alianzas estratégicas, fusiones o adquisiciones, como las llevadas a cabo por las Instituciones Financieras.