Hay 7 pasos recomendados para establecer una Alianza Estratégica exitosa, ellos son: Tener clara la conveniencia para nuestra empresa; Detectar oportunamente que es lo que les conviene a los demás; Analizar coincidencias y diferencias; Hacer un primer plan estratégico; Dialogar para persuadir y lograr consensos; Hacer una planificación participativa con los aliados estratégicos; Ejecutar esta planificación participativa y hacerle su seguimiento y evaluación para reciclar todo el proceso.
Las situaciones nunca son iguales, por lo que es indispensable adaptarse a las características propias de cada coyuntura. Por otra parte, es muy peligroso suponer que existen recetas que pueden ser aplicadas de manera mecánica, dónde y cuándo se quiera. Siempre hay que proceder con cautela y luego de un adecuado estudio de la situación. A continuación se plantean algunos pasos generales, que pueden ser útiles para una comprensión general. Sin embargo, siempre lo más recomendable es contar con la asesoría técnica de un especialista.
1. El autodiagnóstico:
Antes de poder entenderse con los demás, primero es indispensable entenderse a uno mismo. Eso parece obvio, pero por lo general se olvida. Por lo tanto, el primer paso es: El Autodiagnóstico, también llamado "auto evaluación", consiste en promover el análisis necesario para tomar conciencia de:
Los intereses fundamentales de la empresa (cuál es su fin, cómo se puede definir su misión, qué es lo que busca, que es lo que más le conviene). Los objetivos estratégicos que satisfacen esos intereses (entonces, dado esos intereses, qué es lo que debe tratar de lograr). Los problemas u obstáculos que se interponen en el logro de esos objetivos estratégicos, así como las fuerzas y potencialidades coyunturales. Los criterios de solución para superar esas dificultades (debilidades y amenazas) y para aprovechar esas potencialidades (fortalezas y oportunidades) Una visión práctica, aunque sea a nivel de una idea general, de cómo esos criterios de solución se puede plasmar en acciones concretas (lo cual puede llegar a expresarse como perfiles de proyectos).
2. La participación.
Es muy importante que el Autodiagnóstico sea hecho de una manera participativa, incorporando en el análisis a las diferentes unidades que conforman la empresa. Para ello hay que informar y abrir las oportunidades, pues la participación real requiere que sean satisfechos los siguientes cuatro requisitos fundamentales:
Acceso a las decisiones Acceso a la información previa necesaria para tomar esas decisiones. Acceso a las acciones consecuentes con esas decisiones. Acceso a los beneficios resultantes de esas acciones. Hay que abrir la participación a todo nivel, lo cual no significa renunciar a la autoridad, ni abandonar el fundamento técnico de las decisiones. Hay que darle a todo el mundo la oportunidad para que se sienta considerado como un componente fundamental del proceso en marcha.
3. La comunicación:
El Autodiagnóstico, en cuanto a resultado de un proceso de reflexión colectiva, constituye la mejor expresión de comunicación. Por su parte, la participación no es posible sin la comunicación. Desde luego que, para que esta comunicación se realice de manera adecuada, primero debe estar muy claro lo que queremos, el asumirlo de manera participativa y cohesionada dentro de la empresa, sin que nunca falle el sentido de unidad. Eso sólo es posible con una ágil y eficaz comunicación que garantice la fluida manutención de esa unidad.
En toda empresa, no importa el tamaño, hay que montar un sistema de comunicación permanente, a nivel interno y externo. Este sistema de comunicación debe estar asociado a la planificación de las acciones de la empresa, ya sea de manera autónoma, o con mayor razón si se trata de una planificación participativa que exprese el consenso de una Alianza Estratégica.
4. Los intereses:
Una vez que se tenga muy en claro qué es lo que le conviene a la empresa y qué objetivos hay que lograr, hay que preocuparse de lo que ocurre con los demás. La situación puede ser vista como un escenario, donde la empresa es apenas uno de los muchos actores que se desenvuelven allí. Una vez aclarado lo que hay que hacer, de acuerdo a los intereses de la empresa, hay que tratar de integrar todo eso dentro de aquellos escenarios. Es decir, hay que compatibilizar lo propio con lo ajeno. Para eso, se necesita saber quiénes son (o pueden llegar a ser) los otros actores y cuáles podrían ser sus intereses. Esto requiere: Disponer de un intento de explicación del conjunto de la situación que se enfrenta. Se trata de sistematizar e interpretar el escenario donde la empresa actúa; Detectar y conocer a los otros actores que forman parte de ella. Esto debe incluir, no sólo a los actores que ya están interviniendo (actores reales), sino que también a los que aún no han intervenido, pero que podrían hacerlo en cualquier momento, si es que las condiciones lo permiten (actores potenciales); Identificar los intereses y cursos de acción práctica de estos otros actores. Para eso hay que responder tres preguntas que están muy relacionadas, pero que tienen algunas importantes diferencias:
¿Qué les conviene a ellos? (como el resultado de nuestro propio análisis, no del de ellos),
¿Qué han dicho ellos que quieren? (nunca hay que olvidar que existe una crucial diferencia entre el decir y el hacer).
¿Qué han hecho realmente? (la mejor forma para detectar intenciones es examinar lo que la gente hace o deja de hacer).
5. Analizar coincidencias y diferencias:
Una vez realizado el punto anterior, quedará claro qué es lo que conviene, tanto a nosotros, como a los otros. De esa manera será posible detectar tanto las diferencias como las coincidencias en los intereses de unos y otros. Ambas cosas son importantes, ya que:
Las diferencias de intereses que han sido detectadas, sirven para anticipar posibles argumentos en contra de la posición de nuestra empresa y así poder preparar adecuadamente su defensa. Las coincidencias de intereses que han sido detectadas, sirven para orientar la argumentación en la negociación y así poder centrar y profundizar en tales coincidencias, el eje del diálogo y la negociación
6. Elaborar un Plan Estratégico:
Con los elementos disponibles, en este punto ya es posible elaborar un Primer Plan Estratégico, que responda a los intereses de nuestra empresa, tomando en consideración los posibles apoyos que podría recibir de parte de otros actores, con intereses y posibilidades de acción que sean complementarios a los propios.
Este primer Plan Estratégico tiene por objeto clarificar la estrategia de negociación, de esa manera estará perfectamente definido:
¿Qué es lo que nuestra empresa debe tratar de lograr? (metas). Todo lo cual puede y debe ser cuantificado y programado en el tiempo. ¿Con quiénes? Tomando en consideración tanto a los actores reales, como a los potenciales. Es posible que primero tengamos que fortalecer a un actor, para luego aliarnos con él. Usando qué argumentos a favor y anticipando que posibles objeciones.
Esto significa que ya se ha podido identificar a los posibles aliados, que son justamente aquellos otros actores que quieren o podrían querer alcanzar objetivos similares o complementarios a los nuestros. Además, ya se tienen los criterios de negociación y los argumentos para la persuasión.
Recuerde, No hay planes rígidos, que sirven de una vez y para siempre. En todo lo que tiene que ver con lo humano y lo social, nunca dejamos de aprender al avanzar.
7. Controlar la ejecución:
El Plan de acción que ha sido elaborado de manera participativa, ahora debe ser aplicado. Para ello, es fundamental establecer mecanismos de control que permitan verificar en forma permanente que se cumplan los objetivos de la Alianza Estratégica.
Para ello es necesario utilizar las siguientes herramientas:
1.-Definir un sistema de gestión para la aplicación del Plan;
Toda Alianza Estratégica debe contener un Sistema de Gestión, simple, ágil y eficaz para orientar y controlar la ejecución del Plan de Acción predefinido.
2.- Verificar la claridad y capacidad de quienes deben intervenir en la aplicación del Plan;
Los mecanismos de gestión, al igual que las actitudes, son muy importantes, pero ello sólo es el marco inicial de otro aspecto fundamental: la acción de cada uno de los aliados. Por lo tanto, hay que verificar si quienes cumplirán un rol en la aplicación del plan, están bien claros respecto a qué es lo que tienen que hacer, porqué, con quién, cómo y cuándo. Además, hay que verificar si realmente tienen la capacidad para cumplir con ese papel.
3.- Preparar las condiciones externas, para la aplicación del Plan;
Lo último que se ha indicado, la formación integral de los talentos humanos, es clave, ya que apunta a lo que es realmente trascendental: el desarrollo humano de quienes intervienen directamente en el proceso. La improvisación puede ser fatal, hay que preparar las condiciones para poder ejecutar sin problemas todo aquello que está previsto en el Plan.
4.- Diseñar y poner en funcionamiento un Sistema Permanente para el Seguimiento y Evaluación del Plan.
Todo plan debe ser controlado en su avance. Como ya se ha indicado previamente, al avanzar se van produciendo nuevos conocimientos y experiencias, que modifican lo anterior. Por lo tanto, se producirá un permanente cambio en las concepciones, en las prioridades y en las soluciones requeridas. Además, hay que estar seguro si las actividades programadas se van realizando según lo previsto, si los que tienen que intervenir en algo específico lo hacen, cómo lo hacen, qué lograron, que efectos que no estaban previstos se han producido, que nuevos actores han aparecido, que plantean, qué cambios ocurren en los escenarios y en los roles, etc. Para ello, hay que montar un sistema de seguimiento y evaluación, que sea de carácter permanente y, sobre todo, muy simple, ágil y eficaz, para que opere sin problemas y permita anticipar la evolución de los problemas antes que de provoquen mayores consecuencias negativas.
